刀在石上磨，刀越来越快，石越来越薄。

地产市场下行调整周期，几乎所有房企想尽一切办法去降本增效提质，房企们正在一步又一步的接近于几乎完美的“极简组织”。

现在火半天的地产极简组织，犹如当年红半天的高周转。

要说最近地产最热闹的事，莫过于金茂新董事长陶天海上任后，立马就烧起“第一把火”。

这位履新不足一个月的掌门人，一出手就拿自家56个城市的组织架构开刀，搞出大动静。

说这事儿还得从两年前说起。2023年金茂刚完成一轮区域合并，把原来的七大区域砍成五大片区，当时金茂实行的是“集团总部-区域公司/平台-城市公司”三级管控架构。

要当时还被人夸赞动作麻利，毕竟那会儿好多房企还在犹豫要不要动刀子。

可谁成想这才过了两年，陶天海就宣布要把这仅剩的五大区域也撤了，这种架构被调整为“集团总部—城市公司”的两级架构，直接由集团统管全国56个城市的近20个城市公司。

同时，华东、华北、华中、华南和西南这五大区域公司被取消，直接由总部来管理各个城市公司。城市公司也进行了合并重整。一些城市总因此得到更大的发挥空间。

这波操作听着挺唬人，其实就是把原本\"集团-区域-城市\"的三级管理体系，直接砍成\"集团-城市\"的扁平化结构，不知道是否学了华润置地。

说白了就是把中间那层区域公司全给撸了，省得中间商赚差价。果然，强者从不抱怨环境，弱者只会怨天尤人。

按他们自己的话说，这是为了\"缩短管理半径，提升决策效率\"。翻译就是：以前管事的太多，现在总部要自己上场管事。

这种调整，表面上看是为了缩窄管理半径、提高决策链条，但更深层次的原因，或许是金茂对自身的一次纠偏。

城市公司大合并之后，必然会带来一些人被裁员优化，毕竟有些岗位工作量重复了。特别是一些职能类条线的岗位两座城市必须要合并，比如设计、人力、营销、行政、客服、工程、财务等条线。

不过明眼人都看得出来，这招其实是亡羊补牢。去年底金茂才刚刚扭亏为盈，净利润勉强转正，但细看财报就知道水分不少。光是处置资产就赚了20多亿，现在好了，直接开始砸锅卖铁重组家当。这一番操作下来，公司终于扭亏为盈。但扭亏为盈的成色如何，还需要年报来进一步检验。

金茂在2023年调整中没有大力削弱区域平台，反而是区域强化对一些百亿销售规模的城市公司的管控。比如北上广等城市公司被撤销，相关项目由区域直管。这种调整方式被员工形容为“士兵硬着陆，将领软着陆”。

然而，陶天海在上任后似乎对2023年架构调整进行反思。在内部开会时表示，之前降本增效效果并不明显，反而牺牲一线员工的积极性，养了一些闲人。

因此，在这次调整中，金茂终于对区域公司“动刀”。

事实上，金茂对区域公司架构的调整时间上明显晚于其他房企1-2年。在高周转大发展时代，区域公司适应了房企规模膨胀的需要而诞生。它们可以代表总部执行一部分甚至是大部分职能，既当裁判又当教练。

但当行业进入下行期规模急剧收缩后，区域的存在反而更容易成为总部和地方之间的掣肘。

更绝的是上海大本营的遭遇。作为金茂的发家之地，上海区域曾经贡献了整个集团三分之一的营收。结果在这次调整中被连根拔起，直接并入华东大区。可怜那些跟着公司打江山的上海团队，转眼就成了留守老人。难怪有员工吐槽：\"当年喊着要扎根上海的人，如今自己先跑了。\"

不过要说最惨的还得数那些被合并的城市公司。原本独当一面的城市总们，有些人要被调整为副职。如果说高周转开启了地产新元年，倒不如说高周转逼着极简组织应运而生。

在行业的大背景下，每家房企都面临着巨大的挑战。金茂能够及时调整组织架构、努力降本增效并扭亏为盈，已经实属不易。

要说这场变革的效果如何，目前还是个未知数。毕竟年报还没出来，谁也不知道这顿折腾到底是刮骨疗毒还是剜肉补疮。

说到底，房地产行业早就过了野蛮生长的阶段。金茂这次调整能否真正解决问题、让公司焕发新机，还需要时间来验证。毕竟，组织架构的调整只是第一步，后续还需要在管理、运营等方面做出更多努力。

此外，金茂还需要在市场表现上有所突破。只有市场表现好了，才能真正赢得投资者的信任和支持。而要提升市场表现，就需要金茂在产品研发、营销策略等方面下足功夫。

金茂新任董事长陶天海上任后烧的这把“火”，无疑给公司带来了新的希望和挑战。我们期待金茂能够在陶天海的带领下，成功应对挑战、抓住机遇、实现更好的发展。

极简组织，必然会成为行业未来的发展方向，这是大势所趋之下公司向组织管理索要利润的结果，更是为了以后的裁员优化更加出师有名更加清新脱俗。

环境难，地产难，难上加难，地产人更难，也许未来三年地产会更难。

不过纵然伤心失望，也不要愁眉不展，因为你不知道谁会爱上你的笑容。当你为错过太阳而哭泣的时候，你可能已经错过了群星。